Audit útvaru pro lidské zdroje

Lidé jsou nejdůležitějšími zdroji rozvoje organizace. Účinným příspěvkem k úspěšnému  řízení jakékoliv firmy se na základě praktických zkušeností jeví nezávislé odborné posouzení metod a forem, které organizace používá při práci s lidmi. Součástí takového procesu je rovněž posuzování strategie, taktiky a výsledků dosažených firmou v oblasti, v jejímž centru pozornosti jsou lidé - tedy v řízení lidských zdrojů. 

Podstatou tohoto programu je metoda koncepčního a systémového přístupu k návrhu a realizaci auditu. Výsledkem takového jednání je to, že si vedení personálního útvaru dokáže odpovědět na otázky: co očekává a potřebuje firma od personálního řízení do budoucna; proč je to důležité; jak se přesvědčíme o tom, že personální řízení využíváme v organizaci efektivně; jaká je úroveň personálního řízení v organizaci v porovnání s modelem personálního řízení odvozeným od úspěšných organizací.

Audit útvaru pro lidské zdroje zahrnuje sedm základních kroků:

"Audit útvaru pro lidské zdroje“ - charakteristika metodiky

A.      Definování potřeby benchmarkingu a stanovení klíčových ukazatelů výkonnosti útvaru pro lidské zdroje

Posláním útvarů pro LZ (též personálních útvarů) je úspěšné prosazování cílů firemní personální strategie a politiky a zajištění specifických personálních činností. Základní potřebou benchmarkingu v personální oblasti je zvyšování efektivity a výkonnosti útvarů pro LZ a zároveň celého systému řízení a rozvoje lidských zdrojů v souladu s podnikatelskou strategií.

Jako klíčové srovnávací ukazatele slouží procentuálně vyjádřené úrovně výkonnosti. Takto můžeme na základě dotazování a následného bodování odpovědí určit výkonnostní úroveň nejenom útvaru jako celku, ale také úrovně jednotlivých oblastí personálních činností (např. zaměstnanecké výhody, systém odměňování aj.), či průřezových činností (např. proces plánování, kontroly apod.). Během samotného dotazování je využívána celá řada standardních indikátorů efektivity personálních činností (např. míra fluktuace, absence, náklady aj.), které mohou být později organizací využity pro implementaci personálního controllingu.

B.           Sběr informací, měření a porovnávání.

Ke sběru informací jsou používány soubory dotazníků. Dotazování lze provádět v následujících oblastech personálních činností:<![endif]>

Dotazy jsou formulovány tak, aby na ně bylo možno odpovídat způsobem „ano - ne“ nebo označením možnosti typu „a), b), c)“. Odpovědi jsou porovnávány se standardními soubory výsledků a následně obodovány.

C.          Analýza změřených rozdílů a určení jejich příčin

Cílem analýzy odpovědí na soubory dotazů je zjištění úrovně výkonnosti a identifikace podstatných rozdílů mezi skutečně naměřeným stavem a standardním modelem řízení a rozvoje lidských zdrojů. 

Klíčovým bodem analýzy je rozdělení výsledků měření do plánovací matice podle jejich důležitosti a naléhavosti.  Vzhledem k tomu, že v organizacích existují různé přístupy k tomu, co je více čí méně důležité, sestavili jsme vlastní standardní pořadí důležitostí oblastí personálních činností tak, aby co nejlépe odpovídalo potřebám současné praxe. Naléhavost řešení výsledků lze definovat takto - čím horší výsledek (výkonnostní úroveň), tím větší naléhavost. Výstupy mají podobu „Zprávy o auditu“.

D.           Návrhy na opatření a vytvoření akčních plánů pro implementaci změny současného stavu

Odpovědi z nejdůležitějších a z hlediska řešení nejnaléhavějších oblastí personálních činností jsou podrobeny hlubší analýze s cílem určit příčiny nízké efektivity útvaru pro lidské zdroje. Výstupy mají podobu souborů opatření nebo akčních plánů ke zlepšení zjištěného současného stavu. Akční plány mohou obsahovat návrhy na další, již hloubkové, formy personálního auditu (např. mzdový audit aj.).

Příklady výstupů z auditu dvou českých podniků

Aby si čtenáři udělali jasnější představu o podobě výstupů z auditu, připravili jsme ukázku některých grafů. Výsledky reprezentují skutečně naměřené stavy, z důvodu diskrétnosti zde neuvedeme jména konkrétních podniků. Podnik, který budeme nazývat „A“ by mohl dobře reprezentovat náš automobilový průmysl, zatímco „B“ potravinářský průmysl. „Standard“ představuje hodnoty srovnávacího modelu, který je součástí metodiky našeho auditu. Relevantní údaje jsme vzájemně porovnali a doplnili stručným komentářem.<![endif]>

Obrázek 1: Srovnání relativních důležitostí oblastí personálních činností 

Na obrázku 1 vidíme srovnání toho, jakou důležitost přikládá vedení obou podniků jednotlivým oblastem personálních činností, rovněž zde uvádíme „standardní důležitosti“ stanovené experty.

Červené šipky upozorňují na vzájemné rozdíly mezi podnikem „A“ a „B“. Žluté šipky ukazují na rozdíly mezi standardem a oběma českými podniky. Z grafu vyplývá, že:

• podnik „A“ přikládá ve srovnání s podnikem „B“ větší důležitost činnostem, které mají povahu personálního plánování (poslání, nábor a výběr, plánování lidských zdrojů, rozvoj organizace) 

• podnik „B“ přikládá ve srovnání s podnikem „A“ větší důležitost činnostem, které mají povahu organizování (zaměstnanci útvaru, odměňování, ochrana informací, dokumentace) 

• oba podniky pokládají za vysoce důležitou oblast zaměstnaneckých vztahů (komunikace, spolupráce, vedení, disciplína, ochrana ...) a za málo důležitou oblast zaměstnaneckých výhod, což lze vnímat jako paradoxní nesoulad, protože obě oblasti spolu úzce souvisejí; podstatně se od této skutečnosti odlišuje „standardní“ důležitost stanovená experty 

• podnik „A“ se kromě oblasti zaměstnaneckých vztahů a zaměstnaneckých výhod téměř ideálně shoduje se „standardem“ 

Graf nám umožňuje ujasnit si představu o vývojových etapách, ve kterých se obě organizace nacházejí. Co víme o podnicích „A“ a „B“? Podnik „A“ působí v automobilovém průmyslu, to znamená, že má certifikovaný systém jakosti dle norem ISO 9000, a že musí vyhovět dalším, ještě náročnějším, požadavkům na zajištění vysoké jakosti, že má dlouhodobě stabilizované vlastnické vztahy. O podniku „B“ můžeme říci, že je to podnik, který se teprve připravuje na certifikaci dle norem ISO 900X, že nemá stabilizované vlastnické vztahy, a že si uvědomuje své slabé stránky v organizačním zajištění oblasti řízení a rozvoje LZ.

Obrázek 2: Srovnání celkové výkonnostní úrovně útvarů pro LZ u dvou podniků

Na obrázku 2. jsou prezentovány tři základní výkonnostní ukazatele a čtyři základní výkonnostní úrovně:

• Celková úroveň útvaru - úroveň výkonnosti zjištěná na základě vyhodnocení vyplněných dotazníků. 

• Celková úroveň vnímání - úroveň výkonnosti útvaru zjištěná na základě dotazování skupin zaměstnanců, jak oni ze své zkušenosti (subjektivně) vnímají a hodnotí výsledky práce útvaru. 

• Celková úroveň plánování - úroveň plánování zjištěná jako souhrn (průřez) plánovacích aktivit ve všech oblastech činností útvaru. 

I.     Úroveň - 75% a více - konkurenční výhoda (zdokonalovat)

II.    Úroveň - 50 - 74% - konkurenční schopnost (posilovat)

III.   Úroveň - 25 - 49% - podprůměr (zvyšovat úsilí)

IV.  Úroveň - méně než 25% - velmi vážné problémy (zcela změnit)

Podnik „B“ zcela evidentně zaostává za výkonností podniku „A“. Zejména rozdílnost v oblastech plánování je výrazná. Současnost byla kdysi budoucnost! Bez konkurenčně schopného plánování nelze udržovat konkurenční výkonnost útvaru pro LZ a tedy celého podniku. Vraťme se nyní ke komentářům u grafu na obrázku 2. V čem jsme konstatovali největší rozdíly mezi stávajícím pojetím důležitostí oblastí personálních činností v podnicích „A“ a „B“? Podnik „A“ se již orientuje na plánování rozvoje, podnik „B“ se teprve orientuje na organizování. 

Shrnutí

Benchmarking útvaru pro lidské zdroje s využitím metodiky, kterou nazýváme „Audit útvaru pro lidské zdroje“, je nezávislý, objektivní a poskytuje v krátkém čase od zadání tyto hlavní výstupy s vysokou vypovídací schopností:

• určení důležitosti jednotlivých oblastí personálních činností z hlediska vrcholového vedení podniku; 

• určení a porovnání úrovně celkové výkonnosti útvaru pro lidské zdroje se standardním modelem; 

• určení a porovnání úrovně zajištění jednotlivých oblastí personálních činností se standardním modelem; 

• určení slabých a silných stránek útvaru pro lidské zdroje; 

• analýzu současných i budoucích personálních potřeb organizace a zdrojů útvaru pro LZ na jejich uspokojování; 

• vytvoření souborů opatření a akčních plánů ke zvýšení efektivity a výkonnosti útvaru pro lidské zdroje; 

• shromáždění podkladů a podnětů pro zahájení implementace personálního controllingu v organizaci; 

• shromažďování výsledků pro potřeby benchmarkingu mezi organizacemi navzájem. 

Doba realizace:

• do 1 měsíce od podpisu smlouvy 

Cena:

• Konkrétní cena je výsledkem posouzení potřeby a rozsahu realizovaného auditu. 

• K projednání podrobností naší nabídky jsme připraveni na osobní jednání s vámi. 
  

Home page | Kurzy | Firemní kurzy | Individuální kurzy | Poradenství

KONTAKT Telefon:+420 606 726525606 E-mail:stainer@StainerConsulting.cz     Copyright ŠTAINER Consulting 2003 Prosíme, problémy s našimi stránkami sdělte na: webmaster@StainerConsulting.cz Optimalizováno pro IE 5.0 a vyšší v rozlišení 1024x768 ( 800x600). Administrace