Chcete si udržet kvalifikované pracovníky? Umožněte jim osobní růst!
Proč orientovat zaměstnance na osobní růst?
- Možnost osobního růstu je velmi důležitou lidskou potřebou, jejíž uspokojování vede k dlouhodobé pracovní motivaci. Nikoho nepřekvapuje, že se jedná o potřebu typickou pro skupiny kvalifikovaných lidí. Toto zjištění vychází nejen z obecné zkušenosti, ale je podporováno celou řadou výzkumů, které vedly k formulování základních motivačních teorií (zejména teorie Maslowa, Alderfera a Herzberga).
- Osobní růst lze orientovat na perspektivu v současnosti vykonávané práce, na její obsah. Což umožňuje obohacování práce, která se stává pro člověka zajímavější a smysluplnější.
- V mnoha firmách (záměrně zde neuvádím velikost) není možné povyšovat zaměstnance tak často a na taková místa, jak by je to uspokojovalo a my potřebujeme tyto klíčové lidi v podniku udržet.
- Osobní růst přináší zvýšenou individuální výkonnost a produktivitu, což vede k růstu celkové výkonnosti podniku a k jeho konkurenční schopnosti.
Co ovlivňuje motivaci a chování lidí na pracovišti?
Podle reakcí účastníků mých workshopů zaměřených na motivaci předpokládám, že pro pochopení podstaty procesu motivace k osobnímu růstu jsou srozumitelné a prakticky využitelné zejména tyto motivační mechanismy:
- Osobní hodnoty zaměstnanců se stávají jejich potřebami. Přitom nelze striktně rozdělit osobní hodnoty na „mimopracovní“ a „pracovní“. Člověk, jehož osobní hodnotou je „odborný růst“ bude hledat takový podnik, ve kterém tuto potřebu bude moci uspokojovat. Každý zaměstnanec má svůj vlastní hodnotový systém, který ovlivňuje jeho důležitá pracovní rozhodnutí. Příklady hodnot: peníze, vykonávaná práce, jistota zaměstnání, odborný růst, osobní postavení, spolupracovníci, podnik atp.
- Chování zaměstnanců a postoje. Postoj lze vyjádřit otázkou: „Jaký je váš vztah k …?“ Postoje jsou výsledkem zpravidla racionálních rozhodnutí, která jsou ovlivněna osobním hodnotovým systémem člověka. Nejdříve uvažujeme o vlivu určité věci nebo jevu na nás, tzn. „co mi to přinese a jak to souvisí s mými hodnotami“, potom zaujmeme určitý postoj (přijetí, odmítnutí, nepřátelství, láska), jehož praktickým vyjádřením bude náš způsob chování. V praxi jde o to, abychom si byli vědomi toho, že jestliže očekáváme od kvalifikovaných zaměstnanců, že z podniku neodejdou, a že budou pracovat s vysokou produktivitou, pak toto jejich chování nutně bude souviset s jejich postoji k práci a firmě, a že tyto postoje budou vyplývat z jejich racionální úvahy o tom, co pozitivního jim firma přináší, tzn. jak jsou uspokojovány jejich potřeby, vycházející z osobních hodnot.
- Spravedlivost. Postoje zaměstnanců jsou často dány tím, jak si subjektivně odpoví na následující rovnici. Rozhodující pro motivaci je to, jaké znaménko si do rovnice člověk dosadí: rovná se a nebo se nerovná, jsem na tom lépe nebo hůře? Měření a hodnocení pracovní výkonnosti a osobní růstu podle všeobecně sdílených standardizovaných kritérií vede u zaměstnanců k pocitu větší spravedlivosti.
- Očekávání. Postoje lidí k osobnímu růstu ovlivňuje rovněž zkušenost a očekávání o tom, jaká je pravděpodobnost, že splní požadovaný výkon, a když ho splní, jaká je pravděpodobnost, že za to dostanou slíbenou odměnu, která musí být pro mě zajímavá z hlediska uspokojování jejich osobní potřeby.
- Schopnosti, silné stránky a možnosti. Pocit sebenaplnění nebo seberealizace souvisí s možností plného využití osobních schopností. Seberealizace znamená úspěch. Úspěch se opírá o silné stránky. K rozvoji svých silných stránek potřebuje zaměstnanec možnosti pro jejich uplatnění a rozvoj. Zdroje možností pro růst zaměstnanců ovládá podnikový management.
- Podle Alderfera nejdříve uspokojujeme své potřeby existenční (peníze, jídlo), potom vztahové (přátelství, spolupráce) a nakonec osobního růstu (učení se, perspektiva). Při neuspokojování vyšší potřeby (abstraktnější) se zesiluje potřeba nižší. Například: pokud se začne zaměstnanec při své práci nudit (nevidí před sebou nic nového), může se to projevit zvýšenou intenzitou vztahů s jeho kolegy (pomlouváním druhých) a poklesem produktivity. Z výše uvedeného vyplývá, že bychom si měli být vědomi určitých omezení osobního růstu zaměstnanců v podmínkách neutěšených mezilidských vztahů. Příklad: pokud nemám přijatelný vztah se svým nadřízeným, není reálné, že by mě mohl s úspěchem koučovat
- Herzberg uvádí, že co vyvolává spokojenost, to motivuje. Má na mysli podmínky a obsah práce. Podle jeho teorie nelze zvyšovat motivaci pouze úpravami podmínek (peníze, prostředí atp.), ale i obsahu práce. Což znamená vytváření možností pro změny v charakteristice práce v souladu s potřebami (hodnotami, silnými stránkami) zaměstnanců a možnostmi podniku. Příklad: obohacení práce zvýšením náročnosti úkolů, delegováním odpovědnosti a pravomoci a změna charakteristik práce, které negativně působí na výkon zaměstnaJednoduchá anglická mnemotechnická pomůcka SPUR (česky pobídka, ostruha) o motivaci říká, že lidé se potřebují: sami rozhodovat o své práci (Self = sám); znát své osobní a pracovní cíle (Purpose = cíle); znát užitek ze své práce (Use = užitek) a dostat odměnu za dobrý pracovní výkon (Reward = odměna).
Jak - proces systematického plánování a řízení osobního růstu
Plánování a řízení osobního růstu ukazuje obrázek. Dále se zaměříme na stručný popis jeho jednotlivých fází.
Krok 1 . Strategické firemní cíle se orientují na zvyšování celkového výkonu podniku. Firemní hodnoty jsou představy vedení firmy o možnostech a nástrojích, jejichž prostřednictvím budou strategické cíle dosahovány. Mezi základní firemní hodnoty by měla patřit spokojenost a osobní růst zaměstnanců. Vzorové chování vychází z firemních hodnot a jsou to příklady chování zaměstnanců, které vede k individuálnímu i společnému úspěchu. Za formulaci cílů, hodnot a vzorů chování odpovídá vedení podniku.
Krok 2 . Pokud chceme počítat s aktivní účastí zaměstnanců na zvyšování výkonnosti, pak musíme vycházet z poznatku, že hodnotová orientace a úroveň schopností jednotlivců bývají odlišné. Odlišnost bychom měli spatřovat ve vztahu lidí k firemním hodnotám a vzorům chování i mezi lidmi navzájem (např. podřízený může být jinak orientován než jeho nadřízený). Abychom vytvořili plán osobního růstu v souladu s osobností jednotlivce, musíme poznat jeho osobní potenciál, tzn. určit jeho silné a slabé stránky (Potenciál je kapacita člověka vykonávat složitější a rozsáhlejší práci Mayo, 1991). Zaměstnanec si ujasní svůj vlastní systém hodnot, určí si své silné a slabé stránky. Obojí porovnává s firemními hodnotami, vzory chování a v případě manažerů s manažerskými standardy, pokud jsou podnikem stanoveny. Uvědomí si, jakým směrem bude pro něho vhodné se rozvíjet. Používají se dotazníkové metody sebehodnocení, hodnocení nadřízeným nebo kolegou nebo se provádí assessment centers.
Krok 3 . Zaměstnanec posoudí své osobní pracovní cíle a cíle pracovní skupiny do které patří. Uvažuje o souvislostech mezi úspěšným zvládnutím cílů a svými silnými s slabými stránkami. Pomocí dotazníku zhodnotí charakteristické rysy své práce a hledá možnosti, jak změnit práci tak, aby byla úspěšnější a aby se při jejím výkonu cítil spokojenější.
Krok 4 . Pracovník si objasnil svůj systém hodnot, porovnal ho s firemními hodnotami, uvědomil si význam svého příspěvku k plnění cílů skupiny, určil silné stránky, které mu umožní úspěšně zvládnout pracovní úkoly, a na které se bude orientovat jeho budoucí růst. Poznal, které rysy jeho práce mu přinášejí uspokojení, a které by potřeboval změnit tak, aby se v budoucnosti cítil ještě spokojenější, což u něho povede ke zvýšenému výkonu a zájmu o současnou práci. Toto vše porovná se zpětnou vazbou od nadřízeného, kolegů nebo externího konzultanta a sestaví pomocí formuláře svou představu o plánu osobního růstu. Při práci na výše uvedených analýzách se osvědčila odborná pomoc ve formě workshopů nebo assessment centers. Plán osobního růstu je vlastnictvím zaměstnance, slouží pouze pro jeho potřeby. Zveřejňují se pouze výstupy v podobě požadavků na konkrétní pomoc ze strany podniku, např. potřebný trénink, které je možno zanést do osobní dokumentace zaměstnance.
Krok 5 . Koučování je styl řízení založený na vysoké míře podporování podřízeného. Lze ho s úspěchem uplatňovat u zaměstnanců, o kterých můžeme konstatovat, že jsou z pohledu zvládání určité dovednosti na úrovni, která umožňuje jejich další osobní růst. Podřízený požádá nadřízeného o rozhovor, během kterého seznámí nadřízeného s plánem svého osobního růstu a s potřebami pomoci a podpory. Nadřízený předloží své vlastní návrhy k rozvoji podřízeného a společně dokončí plán osobního růstu. Další koučování je založeno na pravidelných schůzkách, hodnocení dosaženého pokroku v rozvoji podřízeného a zvyšování jeho spokojenosti s prací. Při koučování se osvědčuje jednoduchá anglická mnemotechnická pomůcka GROW (česky růst): definuj si cíle osobního růstu (Gols = cíle); analyzuj svůj současný stav (Reality – realita); navrhni možnosti, jak dosáhneš cíle (Options – možnosti); řekni si, jakou máš vůli, energii, motivaci zlepšit se (Will = vůle). Tuto pomůcku s úspěchem využívám jako schéma pro vedení poradenského rozhovoru. Mechanismus systematického procesu koučování znázorňuje obrázek 2.
Jak si zajistit úspěch v procesu plánování a řízení osobního růstu zaměstnanců
Role vedení firmy
Jestliže chce mít vedení firmy úspěch na trhu, pak musí mít loajální zákazníky a loajální zaměstnance. Úspěch podniku spočívá na úspěchu jednotlivých zaměstnanců. Úspěšný zaměstnanec je spokojený, nové cíle jsou pro něho výzvami. Pracovní a firemní cíle se mohou stát pro zaměstnance výzvami, pokud jsou v souladu s jeho osobními hodnotami, silnými stránkami a možnostmi, tzn. pokud existuje velká pravděpodobnost, že úspěch dosáhne svým přičiněním a s podporou nadřízených a kolegů. Vedení firmy proto musí stanovit strategii, která umožní řízení podle cílů, decentralizaci pravomocí a odpovědností, horizontální spolupráci podle řízených procesů a neustálé zlepšování. Musí popsat společně se zaměstnanci hodnoty a vzory chování, které budou lidé ve firmě ochotni přijmout za své, ztotožní se s nimi.
Role zaměstnanců
Kvalifikovaní lidé preferují osobní rozvoj. Odpovědnost za svůj růst nese v prvé řadě zaměstnanec. Je na něm, aby se chtěl zlepšovat a využívat příležitostí, které mu podnik nabídne. Měl by vědět, že nejlepší příležitosti pro osobní růst obsahuje jeho současná práce. Měl by vidět příčiny svých úspěchů ve své aktivitě. K vytvoření plánu osobního růstu potřebuje pomoc a podporu od svého nadřízeného.
Role nadřízených
Je to role podporovatelů - koučů. Jejich úsilí směřuje k tomu, aby si jejich podřízení začali uvědomovat sami sebe a svůj pozitivní vliv na osobní úspěch v práci. Pokud se jim koučování podaří, tak najdou odpověď na otázku: „Co musím udělat pro to, aby můj podřízený převzal větší odpovědnost za svou vlastní práci?“ Nadřízení odpovídají za spokojenost podřízeného zaměstnance. Umožňují změny v charakteru jeho práce, podporují realizaci plánu osobního růstu, poskytují mu zpětnou vazbu a z hlediska chování jdou příkladem. Strategie, hodnoty a vzory chování jsou jen pouhá slova: „Verba movent – Exempla trahunt. Slova hýbou – Příklady táhnou!“ I nadřízení potřebují pro zvládnutí role koučů podporu. Zpravidla je nutný trénink k problematice osobního růstu a koučování. S velkým úspěchem lze k tomu využívat trénink v přírodě (Outdoor Training).
Role personalistů a konzultantů
Personalisté, a podle potřeby i externí poradci, mají odpovědnost za navržení systematického procesu osobního růstu a jeho implementaci do stávajících firemních podmínek. Spolupracují s vedením firmy na vytvoření strategie, hodnot a vzorů chování, případně manažerských standardů. Musí připravit pracovní sešity a plány osobního růstu, zrealizovat workshopy nebo assessmet centers a tréninky. Pravidelně, minimálně 1x ročně, ve spolupráci s nadřízenými shromáždit výstupy z plánů osobního růstu a vytvořit nabídku rozvojových a vzdělávacích akcí v podobě firemních tréninkových a rozvojových plánů. Pro potřeby hodnocení manažerských schopností se vedle příkladů vzorového chování, které vyplývají z firemních hodnot, používají také manažerské standardy, které stručně popisují základní oblasti manažerských činností a poskytují tak vedoucím pracovníkům dobrou orientaci v šířce i hloubce pracovního výkonu, který od nich vedení firmy očekává.